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创业者如何应对低谷?

创业者如何应对低谷?

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本文来自微信公众号:长江商学院(ID:Weixin_CKGSB),作者:周航(曹操出行董事长),本文节选、精编自中信出版集团《重新理解创业》,头图来自:视觉中国


创业如同人生,遇到高峰和低谷是一种必然状态。只是有的企业能够穿越低谷,每突破一个,就是站上新一个量级,打开新一片天地;如果没突破,企业则会陷入停滞,甚至就此衰亡。


面对低谷时,多数人往往需要与焦虑、怀疑、不断地打破与重建为伴。创业者如何应对低谷?如何不让自己成为企业发展的瓶颈?


一、创业者如何应对低谷?


我本人是多年的创业者,也认识很多正在创业的朋友。因为这几年科技创业一直是大家关注的焦点,所以我们总会不由自主地关注公司的估值、上市、论坛、媒体报道等。实际上,我想大部分创业者都是冷暖自知。


创业的确有“打高光”的时候,但更多的时候都在低谷徘徊。


低谷期的表现通常是融资后高歌猛进,结果却不尽如人意。这时候会发现,钱烧得差不多了,却总看不到乐观的结果,投资人的信心也开始减退,转而处于观望状态,公司随之陷入非常尴尬的局面。这时候该怎么办呢?


1. 低谷时期常见的三种做法


这种情况下,创业者通常是这样思考和选择的。


第一,“冬眠论”,即企业裁员,减少投入。


为了资金安全,尽快实现收支平衡,创业者宁愿把营收规模做得非常小,也要保持公司现金流为正,或者通过调控,让烧钱流血的速度大幅下降。有的公司甚至不惜用一种透支的方式,在流量上以伤害用户体验的代价获取广告收入。


对这种情况,我经常会问创业者:“收支平衡不错,至少暂时安全了,那然后呢?”这时,他们对下一步如何突破其实还没有清晰的想法,只是说“先活下来再说”。


我非常理解创业者对“收支平衡安全感”的一种需要,但我觉得这或许不见得就是一种好的选择。如果一定要说安全,我们看到很多的传统行业,比如街边的小餐馆、小商铺,从开业的第一天起就在赚钱,但从创新的商业角度讲,这样的公司没有太大意义。


第二,因为“伟大”,所以“很慢”。


企业觉得自己的目标很伟大,就会想当然地以为早期走得慢是必然的。


这个观点我同意。伟大的企业在早期需要做很多事情,前期摸索的时候的确会慢,但是我们要清醒地意识到,有足够的加速度,能够快速增长是我们这类初创公司生存的必要条件。


如果我们已经感到了慢,你可以诚实地问自己一个问题:“是不是因为企业还没有找到增长的内在规律、逻辑和动因?”也就是说,我们可以慢,但是必须要知道怎样做才能增长。


第三,出现瓶颈以后,想凭借差异化的小众产品继续求存。


出现瓶颈以后,尽管有盈利,但小众产品的市场过小,公司的成长空间会非常有限。这个时候,坚决地实现转轨非常有必要。


在这里,有必要多谈谈在互联网世界里,为什么差异化的小众产品很难活下来?


我自认为还算是个利基市场的熟手,在长江商学院的论文也是关于差异化战略方面的选题。上一段电子产品的创业历程,让我对差异化高端市场的生存和发展颇有一些心得,但是为什么现在却越来越质疑互联网上的差异化战略了呢?


首先,互联网区别于传统模式的价值基于无远弗届的互联网,可以直接接触和服务于近乎没有边界的用户,特别是全时全民在线的移动互联网席卷以来。


所以,用互联网做服务,用户越多越好,时长或频次也要越高越好。我们可以为用户创造新的、差异化的价值,但最好不要筛选掉差异化的用户群。也就是说,互联网商业的战略定位应该是全网用户。


如果就是不选择覆盖全部用户呢?


那首先遭遇的问题就是成本,在互联网中的直接表现就是流量成本。


由于小众,可能关注度、点开率、购买转化率、复购率等指标都会表现吃力,导致平均成本过高,高到令人咂舌和完全无法持续的状态。


其次,我们来看竞争环境。


互联网的竞争边界越来越模糊,所有人都希望榨取流量的最后一丝价值。所以,那些有更高流量和用户能力的对手,到了一定的时候,一定会向上进攻那些高利润的差异化市场。


他们通常会采取破坏性的竞争策略,比如降价、补贴等,然后直接把你的收入成本结构彻底破坏掉。因此你的市值、现金、再融资等都会处于非常被动的状态,也就是说你不得不跟进,进入对方的节奏。


也许你会说自己有差异化的服务,有忠实的会员体系,有很强控制力的资源,但是现实告诉我们,在互联网的世界里,这些都不如用户流量和价格战有效。


所以,我的看法是:


  • 首先,不要试图在互联网上把高端差异化的服务作为业务的起点,那样会很艰辛,也会很慢,更没有护城河;


  • 其次,就算在没有竞争的环境下暂时站稳脚跟,长期看也是无法生存的。当然,在中国有个最大的变量,就是政策,这个不可控的因素除外。


这就是我在多年的创业式生活中经常见到和思考的问题,但问题是,低谷时期,我们应该怎么做?


2. 低谷时期的三条建议


首先,不要因为暂时的挫折和困难,就忘记了提高公司价值的根本使命。


当一个公司身处低谷的时候,和公司表面上的财务安全相比,公司价值依然是最重要的。


究竟什么是公司价值,公司价值最终通过什么体现呢?


我觉得首先体现在业务本身有没有用户价值,即有没有为足够多的用户提供了真正的价值,以及价值是不是足够大。


过去几年,我们确实比较容易受到竞争、投资、增长等方面的压力,可通常大家却选择在营销端做太多粗放型的投入。大量烧钱到底有没有创造更好更大的用户价值呢?不能说一点没有,但往往耗费太多精力,甚至会陷入泥沼。


如果吸取教训,未来我们面临的挑战就是扎扎实实地为用户创造价值,从而体现公司价值。要下苦功,把融到的钱更多地用在打造公司的核心业务上,真正打造为用户价值服务的核心能力,而不是简单地在营销上烧钱。


我们更不是要去冬眠,而是要更坚定地投入,下更多功夫去做好这件事。为此,我们要更勇敢地争取资金,甚至可以降低身段去融资,争取已有投资伙伴的理解和支持,同时用更符合现实的方式去融资。融到新的钱,用好这笔钱,扎扎实实把公司的价值做出来。


我相信,只要走在正确的路上,把方向和未来想清楚,任何一家踏实的公司,都能够取得投资人的理解和支持。


前面我也讲过融资,我再补充一点。老投资人是企业最好的朋友,他们已经真正和你站在一起了,他们陪你走过了一段路程,所以更了解你。与其寻找新的投资人,把希望放在用一个崭新的条件去吸引新的投资人,不如继续用心取得老投资人的支持,一起走过这段艰难的岁月,迎来的肯定是双赢。


其次,不要自我“催眠”,不要觉得自己做的事太伟大,也不要觉得做的事太多太难,就可以“慢”。


从容的“慢”是好事,但是必须要清楚地知道怎样才会增长得快一些。


最后,必须要有勇气选择最大的市场,而不是做一个所谓“小而美”的产品偏安一隅。


市场很残酷,不会再有同样的一个机会摆在你面前。在互联网世界,你必须进攻,进攻,再进攻。


二、创始人如何避免自己成为瓶颈?


我看到大多数公司的领导者或者CEO,最后成了公司发展的瓶颈。但是为什么有的CEO可以随着企业的发展快速成长呢?


这时候,一般我们会用一个大而化之的说法,认为这个人的学习能力很强,所以快速成长起来了。自然,学习能力弱,成长起来就比较慢。


在我看来,最好的成长方式是从失败中学习,这也是我们最初的原点。


为什么需要学习失败?学习失败的目的不是为了避免失败,而是从失败中学习成长。


首先你要学习面对失败,敢于承认自己的失败,并且接受它。很坦然地接受了失败,然后就想应该从这段失败的经历中学习什么。在学习中成长,然后再次出发,这就是学习失败的意义。


1. 归功于外,归因于己


失败的类型虽然不一样,但大多数人面对失败的时候是逃避的。


比如,我看到身边有的创业者,第一次失败,他认为是政策等不可控的因素导致的;紧接着第二次创业,又失败了,他认为是合作方搞垮了他,合作方是骗子。


他的人生几乎一次一次陷入同样的循环之中,尽管时代不一样,遇到的具体的事情也不一样,但是他的成长模式却一模一样。


于是我就会去想,为什么每次他会掉进同一个坑里呢?因为他把问题全部都归结于外因。


人们总是喜欢归功于己,归因于外,成功了都是自己的功劳,失败了都是别人的原因。恰恰相反,我觉得应该归功于外,归因于己。


什么是归功于外?


一个企业的成功,本质上是时代造就了你,没有大的时代就不会有你。任何一个企业的成功本质上都是时代的产物,当然你能敏锐地抓住时代赋予的机会也很重要,但是没有一个大的时代,你不会成功。


什么是归因于己?就是失败了更应该多在自己身上找原因。


我特别不喜欢朋友对我的安慰,虽然我知道朋友是好心安慰,说只不过是我运气不好,只不过是没有“抱上大腿”,只不过没有料到移动支付大战……这些托词很宽慰我,但对我来说可能是害我。


也许我更应该想的是,为什么巨头选择了别人而不是你?这就不能简单地用运气解释。如果都归因于外,就会轻松地放过自己,就会逐渐地认为所有的时运不济都只不过是运气。这样下去还会掉进同样的坑里,也不会学习到什么。


我觉得人能看到自己认知上的问题,还不够痛苦,痛苦的是看到人本身的问题。因为当你看到自己有这么多的问题时,其实很难面对。


人不愿意看到自己不好的东西,只有足够痛的时候,才会愿意停下来看看自己。所以,面对失败,从痛苦中学习,这将对你大有裨益。


2. 领导者要成长就要“复盘”


所谓的失败不是说,一件事情过了好几年终于有了结局才叫失败,做事情的过程中也有失败的地方。


所以,除了团队要复盘,领导者在成长中更应该复盘,每天复,事事复。复盘是最好的学习过程。


比如,你跟同事开一次会,就应该复一下盘:“我们今天谈得怎么样,好在哪儿,不好在哪儿,为什么不好。”通过这样的复盘,我们就可以很快从中学到东西,也让下一次做得更好。


我自己对此深有体会。大事小事时时刻刻复盘,是一个非常好的学习和成长工具,而且这也会让团队之间的关系变得很好。这种关系不能简单地理解成人与人之间的关系,它甚至决定了公司整体的能力和在关键时刻能聚集的力量。


所谓公司政治就是,你说我不好,我说你不好,我跟他一派,你跟他一派;一起工作,就会说两个人能和和气气、互不拆台就已经很不错了。


可是,同事之间井水不犯河水,本质上就是没有战斗力的体现,必然会一冲就垮。当他离开这家公司,还会抱怨这家公司的文化不好,难道他自己不是这家公司文化的一部分吗?所以,我认为复盘对团队之间的关系也有很重要的作用。


这是我谈到的关于成长的第二个方法。当然,如果你能力强,自己就可以复盘。比如,你跟同事谈完了,再花5分钟复一下盘,这是一个很好的习惯。


3. 学会示弱


有些人太喜欢示强,喜欢挥舞着“花翅膀”,天天在各个论坛活跃,让别人看见自己多厉害、多么好、多么多么强。他们好像都能预知未来,大谈特谈自己过去做得多么好,对未来多么有远见,前程多么远大。


这些行为恰恰应该反向思考。要成长,就得学会示弱。我发现好的CEO都很会示弱,总说“我不行,你告诉我,我该怎么办”。在这一点上,我觉得自己吃了很大的亏,因为我特别不愿意示弱。


很多人都是如此,不愿意让别人看到自己不行,不愿意把那个弱的、自己不明白的东西暴露出来,不会去讨教,经常害怕别人说“怎么连这个都不知道”。我们只想展现好的,跟别人夸夸其谈,谈自己懂的、擅长的,却从来不敢示弱。


有一次我跟朋友一起参加一个饭局,席间有一个资深大佬。他跟我们说,如果我投资你,那么能带给你额外的东西,因为我还会帮助你,指导你运营。


但我当时的心态是,“你那一套早过时了,怎么还能指导运营呢?”对此我就没有往心里去,但是我发现,朋友就一直不停地请教大佬问题:这件事到底该怎么干?那件事该怎么干?我在这方面不太懂,你能不能跟我说说?可见,我和他在示弱这点上差别很大。


人的天性都是好为人师,如果你主动去请教别人,人家一般都是愿意告诉你的,他说得对错与否不一定,但有个潜在的好处:示弱后,不仅让更多新的知识进来,当你敞开心扉的时候,还会有更多人愿意帮助你。


前段时间曾鸣教授和我谈了一次话,他说:“你自从创立易到,有四年都没找过我。”我说:“老觉得自己没做出个样子,不好意思找你,只能每年礼貌性地跟你汇报一下。”他说:“你知道吗?你因此错失了很多机会,错失了很多可以帮你的资源。”


那一刻,我明白示弱或者敞开心扉去请教别人,多么有利于自己的成长。


4. 学会向别人求助


学会求助,也是很好的成长方法,因为我终于意识到,“肌肉”练得更好、能力更强是一种成长,学会求助也是成长的一种表现。这也是我的教训。


2017年,我很认真地找了各个阶段的投资人聊了聊,回顾当初我到底犯了什么错误,他们怎么看待这些错误,为什么当时他们做了那样的决策。


有一个投资人告诉我:“我们当时是想救你的,但是你从来没求助过,因为我们是小股东,要救大家一起救,你也没站出来说,那我们当然也不会主动。我们肯定愿意选择对我们最有利的方案,如果说有机会套现,有人买走,当然愿意卖掉。如果你说需要大家凑一笔钱,还想接着干,我们都愿意支持你。”


回到当时的真实情境,虽不一定像他说的这样,但也反映出一个很大的问题:我都已经成那样了,公司的经营因为没有处理好,还跟LS打了一场“狗血战”,却还是不肯求助。这其实是我的问题。


很多时候,创业的过程都是被别人抬上去的,不是你真的有多强,而是因为别人这儿抬你一下、那儿抬你一下,可能你就上去了。你示弱,学会向别人求助,其实会有很多人愿意把你架起来,因为强者的天性就是愿意帮忙。


本文来自微信公众号:长江商学院(ID:Weixin_CKGSB),作者:周航

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